Methodik

• 1. Unternehmerisch fördern mit sozialem Risikokapital

  Das Vermögen, aus deren Erträgen die Aktivitäten der Stiftung finanziert werden, ist durch unternehmerisches Handeln entstanden. Genauso unternehmerisch arbeiten wir mit unseren Förderpartner*innen zusammen: Wir ermöglichen Experimente, wir finanzieren auch in frühen Phasen, wir fördern Wachstum.

• 2. Institutionelle Förderung statt Projektfinanzierung

  Unser Fokus ist die mehrjährige institutionelle Förderung. Wir wollen starke zivilgesellschaftliche Akteure in ihren jeweiligen Feldern verankern. Dazu braucht es einen langen Atem. Wir verfolgen innovative Ansätze, die neue Lösungen für die großen zivilgesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit bieten und Hebelwirkungen entfalten können. So helfen wir, Kleines groß zu machen.

• 3. Trüffelschwein-Methode

  Wir suchen uns unsere Förderpartner*innen selbst. Dabei verfolgen wir keinen festen Kriterienkatalog, aber im Laufe der Zeit hat sich gezeigt, dass wir vor allem solche Organisationen unterstützen, die sich durch eine unternehmerische Haltung, durch klare Ziele und ein Gefühl für ihren Beitrag zu systemischem Wandel auszeichnen.

• 4. Aktive Begleitung

  Wir verstehen uns als »Mitunternehmerin« – auch wenn wir kein Anteilseignerin werden. Gemeinsam definieren wir zum Start der Förderung, welche Bedarfe es neben der rein monetären Unterstützung in einer Organisation gibt – sei es Coaching, sei es ein Strategieprozess, seien es eine neue Organisationsstruktur oder der Test einer Internationalisierung. Unsere Programmleiter*innen begleiten aktiv und regelmäßig. Im »Schöpflin Coaching & Capacity Building Network« stehen zudem erfahrene Berater*innen und Coaches für unsere Förderpartner*innen zur Verfügung.

• 5. Unsere Erwartungen: Wir suchen echte Partner

  Wir definieren im Rahmen der Fördervereinbarung sogenannte Meilensteine – also Ziele, die im Laufe der Zeit erreicht werden sollen. Danach erwarten wir eigentlich nur noch eines: einen partnerschaftlichen Austausch darüber, wie sich ein Angebot entwickelt und wo im Laufe der Förderung eingeschlagene Wege weiterentwickelt werden müssen.

• 6. Netzwerke stärken

  Wir unterstützen die Vernetzung und Allianzbildung von NGOs. Denn manchmal ist es zu mehreren einfacher. Wir treiben auch die Entwicklung von ganzen Themenfeldern voran, beispielsweise durch Studien oder Netzwerkveranstaltungen.

• 7. Gemeinsam fördern

  In der Regel fördern wir im Verbund mit anderen Stiftungen. Dabei verfolgen wir zwei Strategien: einerseits treten wir in die Rolle des »Anschiebers« für ganz frühe Phasen mit dem Ziel weitere Partner*innen für ein Förderkonsortium zu gewinnen. Andererseits wissen wir auch, dass nicht alles immer neu erfunden werden muss und gute Projekte später zusätzliche Mittel für die Skalierung benötigen. Hier schließen wir uns bestehenden Förderungen an.

• 8. Prozess der Förderung

  A 

  Das Ganze beginnt mit einem Gespräch: Wir besuchen unsere potenziellen Förderpartner*innen, um zu verstehen, was sie machen, wie sie Wirkung erzielen, wer ihr Team ist und welche Herausforderungen sie vor sich haben.
  
  B 

  Wir tauschen uns stiftungsintern aus, analysieren Unterlagen und machen uns ein Bild.
  
  C 

  Wenn wir uns prinzipiell eine Förderung vorstellen können, tauschen wir uns über Ziele und die Wege dorthin aus. Wir laden den potenziellen Förderpartner*innen ein, einen Förderantrag zu stellen, und entwerfen eine Fördervereinbarung.
  
  D 

  Die Förderung beginnt. Wir legen miteinander fest, wie häufig wir uns sehen und welche Austauschformate wir pflegen.

• 9. Lernende Stiftung

  Probieren geht über Studieren: Wenn wir keine Fehler machen, können wir uns auch nicht verbessern. Nicht jede Organisation entwickelt sich wie erhofft. Nicht jedes Projekt wird ein Erfolg. Wir wissen, wie schwierig es ist, eine echte »lernende Organisation« zu werden, in der Fehler erlaubt sind und als Chance begriffen werden. Aber wir wollen es versuchen.

Partnerbefragung 2019

• Ziele und Ergebnisse

  

  Im Jahr 2019 hat sich die Schöpflin Stiftung für eine Partnerbefragung entschieden, um nach vier Jahren der Förderaktivität die eigene Förderstrategie und -methodik noch einmal ganz gezielt zu überprüfen. Für die Partnerbefragung wurden 82 aktuelle und ehemalige Förderpartner*innen sowie »Critical Friends« angeschrieben, von denen sich über 80 % beteiligt haben. Mit der Durchführung der Befragung haben wir einen externen Dienstleister, die Wider Sense GmbH, beauftragt. Auf diese Weise sollte sichergestellt werden, dass alle Angaben vollkommen anonym bleiben.

  Grundsätzlich bestätigten die Ergebnisse der Partnerbefragung den von der Stiftung eingeschlagenen Weg und bestärken uns in unserem Selbstverständnis als »lernende Stiftung«, die Fehler einräumt und zulässt, unternehmerisch und pragmatisch handelt und dabei auch politisch Position bezieht. Auch wurden wir in dem Ziel gestärkt, die NGO und Sozialunternehmen in langjährigen Organisationsförderungen möglichst partnerschaftlich und auf Augenhöhe zu begleiten sowie die Förderung durch Capacity Building, Coaching und Vernetzung zu ergänzen.

  Im Hinblick auf unsere Fördermethode und -strategie wurden allerdings auch Kritikpunkte, Anregungen und Wünsche geäußert. Die Ergebnisse der Partnerbefragung haben wir daher zum Anlass genommen, nicht nur unsere Fördermethodik und -strategie zu reflektieren, sondern auch die eigene Position als Stiftung schärfer zu konturieren und daraus weitere Schritte für die Zukunft abzuleiten. Folgende Hauptwünsche der Förderpartner*innen in Bezug auf den Förderprozess haben wir identifiziert:

  • Mehr Transparenz und Prozessklarheit während Förderanbahnung, Förderphase und Prolongation.
  • Klarheit über die wechselseitigen Erwartungen der Begleitung, auch über Capacity Building und Netzwerkarbeit.
  • Professionalisierung nicht nur auf Seiten der Förderpartner*innen, sondern auch bei den Ansprechpersonen in der Stiftung (Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen).

  Wir glauben, in den wichtigsten Punkten grundsätzlich dasselbe Verständnis von einer gelungenen Partnerschaft zu haben wie unsere Förderpartner*innen. Eine solche lässt sich nur auf Basis eines vertrauensvollen Verhältnisses verwirklichen, wofür wiederum Transparenz, eine klare Kommunikation der gegenseitigen Erwartungen sowie eine auf beiden Seiten vorhandene Fehlertoleranz grundlegend sind.

  PDF Download Ergebnisse der Partnerbefragung (Wider Sense)

• Erkenntnisse und Ableitungen

  

  Anknüpfend an die Kritikpunkte, Anregungen und Wünsche unserer Förderpartner*innen haben wir in 10 Grundprinzipien die Haltung der Schöpflin Stiftung in Förderpartnerschaften definiert. Darüber hinaus haben wir in unterschiedlichen Handlungsfeldern Veränderungen bzw. Anpassungen in unserer Fördermethodik und unseren Förderprozessen beschlossen. Diese umfassen u. a.:

  Förderanbahnung:

  • Klare Prozesskommunikation durch die Programmleiter*innen sowie Festlegung von vier fixen Terminen im Jahr, bei denen Förderentscheidungen getroffen werden. Wir werden jedoch keinen festen Kriterienkatalog für eine Förderung formulieren, auch können wir keinen festen Zeitraum bis zur Entscheidungsreife nennen.

  Förderzusage:

  • Gemeinsame Festlegung der zu erzielenden Meilensteine, gegenseitigen Erwartungen und Verantwortlichkeiten (z. B. bei Prolongationen etc.) anhand eines Leitfadens sowie Dokumentation der hier getroffenen Vereinbarungen.

  Förderphase:

  • Klare Kommunikation und Abgleich der wechselseitigen Erwartungen. Gewährleistung von Planungssicherheit für die Förderpartner*innen durch frühzeitige Entscheidung über Prolongationen. Weiterentwicklung der Stiftungsexpertise durch Fortbildung der Programmleitungen (z. B. kaufmännischer Bereich und Organisationsentwicklung). Abstimmung über Erwartungen in Bezug auf Netzwerkarbeit. Langfristige Förderungen, denn Vertrauen braucht Zeit.

  Capacity Building:

  • Wir sind fest überzeugt von der Bedeutung von Coaching und Capacity Building für die Weiterentwicklung einer Organisation. Unser Angebot solcher Maßnahmen kann daher in Zukunft Teil der Fördervereinbarung sein. Hier erfolgt jedoch ein Erwartungsabgleich mit den Wünschen und Bedarfen aus Sicht der Förderpartner*in.

  Enge Begleitung:

  • Wir glauben weiterhin an den Mehrwert einer engen Begleitung unserer Förderpartner*innen. Die Programmleiter*innen handeln in der Rolle eines kritischen Sparringpartners, der die Entwicklung der Organisation sowie die vereinbarten Meilensteine im Blick hat und über Abweichungen (die nicht generell ausgeschlossen sind) im Gespräch bleibt.

  Förderkonsortien:

  • Das Machtgefälle, das zwischen Fördergeber*innen und Geförderten besteht, können wir nicht grundsätzlich auflösen. Wir sind jedoch überzeugt, dass sich eine Partnerschaft auf Augenhöhe durch eine auf Vertrauen basierende langfristige Zusammenarbeit realisieren lässt. Ein guter Weg, die Abhängigkeit von Organisationen von einzelnen Geldgeber*innen zu verringern, besteht zudem in der Schaffung von Förderkonsortien.

  Unsere Möglichkeiten als Stiftung zu einer gelungen Förderpartnerschaft beizutragen, sehen wir somit vor allem in einer engen, langfristigen Begleitung, die geprägt ist von Transparenz und Prozessklarheit und das Ziel hat, unsere Förderpartner*innen durch Vernetzung, Beratung und Capacity Building fest im Feld zu verankern.

  PDF Download »Unsere Haltung in Förderpartnerschaften: 10 Grundprinzipien«

Partnerbefragung 2022

• Ziele und Ergebnisse

  

  Das Ziel der 2022 durchgeführten Partnerbefragung war es, die nach der ersten Befragung vorgenommenen Veränderungsprozesse zu überprüfen, etwaige blinde Flecken zu identifizieren sowie die Weiterentwicklung von Strategie und Fördermethodik auszubauen. Eingebunden wurden neben aktuellen Förderpartner*innen und Rapid Response Grant Empfänger*innen als Hauptzielgruppe auch Erfahrungen so genannter Exits.

  Auch diese zweite Partnerbefragung wurde durch die Wider Sense GmbH durchgeführt und so sichergestellt, dass alle Angaben vollständig anonym bleiben. Die Partnerbefragung richtete sich an 50 aktuelle Förderpartner*innen der Schöpflin Stiftung sowie an 53 Empfänger*innen unserer Rapid Response Grants (RRG). Die Rücklaufquoten waren mit 56% bei den Förderpartner*innen und 51% bei den RRG-Empfänger*innen durchschnittlich. Zur Vertiefung und Ergänzung der Ergebnisse aus der Online-Umfrage wurden zusätzlich mit sechs der aktuellen Förderpartner*innen und drei weiteren ehemaligen Förderpartner*innen Interviews geführt.

  Die Förderpartner*innen konnten ihre Erwartung und Einschätzung zu internen Prozessen und dem administrativen Aufwand während der Förderanbahnung, -phase und -beendigung darlegen. Darüber hinaus wurde ihre Perspektive auf die persönliche Zusammenarbeit mit ihren Ansprechpartner*innen, zu den Unterstützungsangeboten sowie zur Strategie und Wirkung der Schöpflin Stiftung erfragt. Die RRG-Empfänger*innen wurden nach ihrer Beurteilung der Förderanbahnung, des Ansatzes und der Methodik sowie der Wirkung des Grants befragt.

  Das Ergebnis war insgesamt sehr positiv und hat uns grundsätzlich in unserer Fördermethodik sowie dem seit 2019 eingeschlagenen Weg bestätigt. Die Mehrheit der befragten Förderpartner*innen schätzt insbesondere die enge persönliche und durchaus fordernde Zusammenarbeit mit ihren Ansprechpersonen während der Förderanbahnung und -beziehung und die bedarfsorientierte Ausrichtung von administrativen Aufgaben und Unterstützungsangeboten. Die RRG-Empfänger*innen bestätigen, dass die unbürokratische Förderung besonders hilfreich als schnelle finanzielle Entlastung ist und Freiräume schafft, längerfristige Vorhaben parallel zum Projektalltag zu verfolgen.

  Verbesserungsbedarf sehen sowohl die Förderpartner*innen als auch die RRG-Empfänger*innen bei der Erarbeitung und Vereinheitlichung von Kriterien für Förder- und Prolongationsentscheidungen beziehungsweise Anschlussförderungen sowie bei der transparenten Darlegung von Prozessabläufen und Entscheidungskompetenzen.

  Die detaillierten Ergebnisse der Partnerbefragungen können hier eingesehen werden: PDF Download
   

• Erkenntnisse und Ableitungen

  

  Die Ergebnisse der Partnerbefragung im Jahr 2022 haben uns in unserem Vorhaben bestärkt weitere Professionalisierungsschritte für die Organisationseinheit Förderstiftung zu priorisieren. Hierbei werden wir uns auf vier zentrale Dimensionen konzentrieren: Standardisierung und Qualitätssicherung, Transparenz zu Förderentscheidungen, bessere Darstellung der Strategie der Förderstiftung und ihrer einzelnen Programmbereiche sowie die Kompetenzprofile der Programmleiter*innen.

  A Standardisierung und Qualitätssicherung

  Wir sind uns bewusst, dass eine Standardisierung unserer Prozesse für unsere Partner*innen und auch für uns selbst eine Vereinfachung und Zeitersparnis bedeutet. Gleichzeitig wollen wir dadurch mehr Raum für den individuellen Beziehungsaufbau mit Förderpartner*innen schaffen. Die Priorität liegt derzeit auf der Überführung von Qualitätsstandards in digitale Prozesse. Aus diesem Grund haben wir unser Grants Management ausgebaut, um die Digitalisierung unserer Fördermitteladministration zu optimieren und umzusetzen. Um die passende Software für die Abwicklung unserer Förderprozesse zu identifizieren, sind wir zudem im engen Austausch mit anderen Stiftungen. Die künftige Software soll unsere atmenden Strukturen angemessen darstellen können und Individualität und Standardisierung intelligent verknüpfen.

  B Förderentscheidungen

  Wie bereits in unserer ersten Partnerbefragung, wurde auch dieses Mal das Bedürfnis geäußert, unsere Entscheidungsprozesse transparenter nachvollziehen zu können. Wir verstehen diesen Wunsch, glauben jedoch, dass es unmöglich ist, vollständige Transparenz über die Prozesse zu schaffen, die am Ende zu einer Förderentscheidung führen. Gerade als Stiftung mit unternehmerischem Anspruch braucht es einen Spielraum für Faktoren, die sich nicht in einem starren Kriterienkatalog festschreiben lassen.

  Wir werden jedoch künftig die Stufen unserer Entscheidungsbefugnisse sichtbar kommunizieren, so dass deutlich wird, auf welchen Ebenen und in welcher Konstellation Entscheidungen getroffen werden. Diese Stufen sind:

  • Fördervolumen (50.000 € pro Programmleiter*in) für »Rapid Response Grants« in Höhe von max. 5.000 € je Einzelförderung und einer Förderung in Höhe von bis zu 25.000 €, die im Vier-Augen-Prinzip mit einem anderen Programmleiter entschieden wird.
  • Förderungen bis zu 50.000 € p.a. je Einzelförderung mit einem Jahres-Volumen von 400.000 € werden vom Geschäftsführenden Vorstand auf Basis einer Förderempfehlung der Programmleiter*innen entschieden.
  • Alle darüber hinaus gehenden Förderungen werden auf Basis einer Förderempfehlung der Programmleiter*in vom Geschäftsführenden Vorstand und dem Vorstandsvor-sitzenden gemeinsam entschieden.
  • Ab einem Volumen von 100.000 € p.a. kommentiert der Stiftungsbeirat die Förderempfehlung gegenüber dem Vorstand und der jeweiligen Programmleitung.
  • Ab einem Volumen von 300.000 € p.a. bedarf es der Zustimmung durch den Beirat.

  In den vergangenen Monaten hat sich die Förderstiftung zudem mit dem Thema »partizipatives Geben« auseinandergesetzt und entschieden, ab Herbst einen Prototypen aufzusetzen, der 2024 realisiert werden soll.

  C Unsere Strategie

  In der Partnerbefragung wurde auch deutlich, dass sich die Förderpartner*innen nicht immer vollumfänglich über unsere Strategie informiert fühlen bzw. die Gesamtzusammenhänge nicht verstehen. Wir haben uns daher auf den Weg gemacht, folgende Grundlagen unserer Arbeit präziser zu definieren und zu beschreiben:

  • Werte, die uns bei der Arbeit leiten;
  • unser Wirkungsnarrativ; also die Mechanik, wie wir Wirkung erzielen;
  • Theory of Changes für jeden der vier Programmbereiche.

  D Kompetenzprofile der Programmleiter*innen

  Unser Anliegen ist es, unsere Kompetenzprofile bedarfsgerecht weiterzuentwickeln, wobei wir uns hierbei auch auf das Feedback unserer Partnerbefragung stützen. Aktuell setzen wir im Gesamtteam der Förderstiftung auf verschiedene Fort- und Weiterbildungsprozesse. Diese umfassen u. a.:

  • einen Organisationsentwicklungsprozess;
  • Training in »Gewaltfreier Kommunikation«;
  • Moderationstrainings;
  • 2 ½-tägiges Anti-Rassismus-Training (mit einem Team von 18 Führungskräften aus der Gesamtstiftung);
  • individuelle Weiterbildungen in den Bereichen Facilitating sowie Finanzen und Controlling.

   

• Systemisch

  Wir als Schöpflin Stiftung wollen systemisch dabei helfen Probleme zu lösen. Wir möchten Lösungen unterstützen, die nicht nur an der – wenn auch immer wichtigen – Linderung der Symptome eines gesellschaftlichen Problems arbeiten, sondern die das Problem, mit dem sie sich beschäftigen, bei der Wurzel packen und perspektivisch auflösen.

• Innovativ

  Zivilgesellschaft wird dort aktiv, wo Staat und Wirtschaft keine Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen anbieten. Sozialunternehmen übernehmen als Akteur*innen der Zivilgesellschaft Verantwortung und erarbeiten neue Lösungen. Sie können Denkprozesse vorantreiben und Lösungen testen, die später für die Allgemeinheit übernommen werden.

• Unabhängig

  Sozialunternehmen agieren von parteipolitischen Interessen unabhängig und können somit als Kontrollinstanz und Mobilisator*innen gegen Missstände fungieren. Sie nehmen das Wohl der gesamten Gesellschaft in den Blick.

• Nachhaltig

  Erlösmodelle können marktbasiert und gewinnorientiert sein oder gemeinnützig – oder beides. Ziel ist dabei nicht eine Maximierung der Gewinne, sondern des Gemeinwohls. Lebensgrundlage der Sozialunternehmen (gemeinnützig oder nicht) ist eine nachhaltige Finanzierung: Unter »nachhaltiger Finanzierung« verstehen wir nicht nur den Fall, dass die Finanzierung aus dem Geschäftsmodell langfristig komplett selbsttragend ist, sondern sie kann auch durch einen Finanzierungsmix aus öffentlichen Geldern, privaten Fördermitteln sowie selbst erwirtschafteten Einnahmen entstehen.

• Unternehmerisch

  Wichtig ist, dass die Ziele der gemeinwohlorientierten Organisationen – und darunter fallen auch Kulturbetriebe – in bestmöglicher Qualität und in ausreichendem Maße erreicht werden können. Dies muss, wenn nötig, unabhängig von Marktzusammenhängen möglich sein. Grundlegend ist dafür eine unternehmerische Herangehensweise. Sozialunternehmertum nach unserem Verständnis ist verantwortungsvolles gemeinwohlorientiertes Unternehmertum einschließlich einer stabilen und vielversprechenden Finanzierungsstrategie, hoher Qualität und Innovationskraft.
  
  Die Förderpraxis der Schöpflin Stiftung zielt darauf, Partnerschaften mit Organisationen einzugehen, die diese unternehmerische Qualität haben und die Förderpartner in diesem Sinne als Sozialunternehmen stark zu machen. Wir werden nur dort aktiv, wo eine gemeinnützige Finanzierung (noch) nötig ist.